郑义兴：打破神秘行规奉献酿造技艺
    1951年，地方国营茅台酒厂成立。国酒茅台开始了长达半个多世纪的工业化进程。
    1953年进入国营茅台酒厂工作的酒师郑义兴，在当年，绝对是个家喻户晓的人物。
    后来的人们通常以充满传奇色彩的口吻来描述这位奇才：“几个老板要请他，一年前就得和他订约，定金是几根金条，而且还得看他高兴。”成立国营茅台酒厂前，他是茅台镇上著名的几大私人烧坊成义、荣和、恒兴不惜重金争夺的对象。这位天才酒师精通酿酒的每个环节，聘请他的烧坊，从最早的下料到最后的勾兑，全部都要依靠他的经验来完成。
    新中国成立后，旧的经济制度土崩瓦解，私人烧坊被合并为地方国营茅台酒厂。时年58岁的郑义兴，职业心态出现了180度的大转弯。跨入国营酒厂大门的他，明显感受到了社会变革带来的变化是多么与众不同：每个工人都是国家的主人，乐于为祖国做奉献。
    成为“国家的主人”后，火一样的激情深深感染着郑义兴。这是旧社会从不曾有过的感觉。畅快之下，他作出一个惊人决定，让整个酿酒行业为之发生了一场地震，彻底颠覆了酒师行业的行规。那就是把郑家祖上和自己30多年的酿酒经验感悟，口述整理成文字，献给茅台酒厂，并作为资料存世，世代流传。
    在当时，“传徒不传子”的行规还让酒师这个行业蒙上了很厚重的神秘色彩，师傅传授徒弟也是口口相授，秘而不宣，个中奥秘全靠自己去领悟。学得成与不成，就看个人悟性高低。从客观的原因来说，出现这种行规的现实条件是酿酒是个重体力活，从事这个行业的多是从农村出来的壮劳力，没多少文化。主观的原因则是，技术是酒师的看家吃饭本领，谁又会傻到到处曝光自己的酿造技艺呢，就算是教徒弟都还留一手呢。
    就在郑义兴做出这一大胆决定的时期，还有着一个深刻的背景：随着国营茅台酒厂的产量逐年扩大，技术力量却跟不上了。原因在于，“传徒不传子”是一个族谱式的培养模式，培养出的技术人员相当有限。当时的茅台酒厂酒师奇缺，而国家的扩产扩建却还在继续。
    对国酒茅台的归属感，超越了作坊时代的生存之道，开启了工业化时代茅台酿酒技术的总结模式。
    郑义兴的决定，对于当时人才奇缺的茅台酒厂来说，无疑是久旱逢春雨。他的决定，也是茅台酿制技艺传承从作坊走向现代工业的重要标志性事件。
    随着这位天才的酿造技艺被一点一点传授于世，茅台酒厂很快便成长起一批各怀绝技的后起之秀，这批“少侠”中有一位在10多年后给茅台酒酿造技艺做出了划时代贡献，他的名字就叫做——李兴发。
    从那以后，众多类似郑义兴这样的酒师以及技术人员，打破了旧有的保守、封闭传统，对茅台酿制工艺不断总结与提升，为今天国酒茅台形成在世界酒业独一无二的地位作出了巨大的贡献。
    这是茅台工业化转型初期的一个英雄群体。他们对国酒的忠诚与奉献，至今仍镌刻于茅台人的心中。
    今天，茅台酒厂的一些退休老工人说到当年的老厂长郑义兴时，言语之中无不流露出对这位天才的敬重，他爱好“玩酒”的故事也被当作传奇来津津乐道。
    据说，在当年茅台酒厂分给郑义兴的那间小屋里，常年摆放着几百种酒，白天在厂里酿酒的他，晚上回到自己的小屋还像摩挲美玉一样把玩着挚爱的各色美酒，他时而勾兑，时而用嘴咂吧咂吧，时而紧缩眉头凝神思索，完全陶醉在一个人的世界。
    就是这样一个在生命中人与酒融为一体的人，为茅台酒厂贡献了毕生经验，到最后却未能看到茅台强盛的模样。1978年，正值中国打开国门，进行改革开放的第一年，这位传奇人物驾鹤西去，享年83岁。  （文轩/文）

王绍彬：建厂元老闯过艰苦岁月
    在世人看来，王绍彬是一个典型的“苦孩子”。自幼父母双亡，8-10岁讨饭为生，12岁当佣工，稍长为人做长工。1930年，进入茅台镇的荣和酒坊做烤酒工人，学得一手烤酒绝活。若没有中国历史上那一次最为深刻的变革，也许他就在私人烧坊的酒师职业生涯中度过一生。
    但是当历史车轮行进到公元1949年时，乾坤彻变。那一年，新中国成立，处在社会底层的工农群众翻身做了主人。1951年，地方国营茅台酒厂成立。同年，在酒师郑永福推荐下，他进入茅台酒厂任一车间二班酒师。对于王绍彬来说，这是真正的命运转折点。
    一个四处飘零的穷苦人，开始以国家主人的姿态掌握自己的命运。
    此后几十年，他以农村人的质朴本色在国营茅台酒厂度过后半生。从酒师至车间主任，再到副厂长，直至老死在工作岗位。
    直到今天，茅台酒厂40岁以上的老员工都还对王绍彬留有深刻印象：穿着土布对襟衣，憨厚和蔼的笑容，经常混迹在工人中铲糟、背糟。
    就是这样一位让职工长久怀念的“工人式厂长”，记录他的文字资料却只是语焉不详的只字片言。倒是职工中流传的一些故事，还可生动地看到那个时代人们的生活状况。有些故事，今天看来绝对堪称经典。
    1958年，王绍彬因吃苦耐劳、贡献突出，被评为当年全国劳模。而次年的全国劳模中则出现了一位影响中国几代人的著名精神典范——王进喜。生活在20世纪50年代中国的人们，建设祖国的热情是发自内心的。不计艰苦的无条件付出，成为那个时代的行为范本。
    评上了全国劳模，就要去北京接受表彰，受到毛主席的接见，在当时，那可是莫大的荣耀。怎么去？坐车呗。任何一个现代人都会不假思索地张口而出。王绍彬坐的也倒是车，只不过是“牛车”，时速不超过10华里，还一路晃荡。在茅台已建成高速公路的今天，人们可能想象不到的是：那时，从茅台到遵义是不通汽车的。他到了遵义换乘汽车到省城，再从省城坐火车到达北京，已是好几天以后了。
    就在同年，席卷全国的“大跃进”开始，茅台也未能幸免，在“高指标”的影响下，茅台酒的生产陷入重数量轻质量的误区，一些传统生产工艺被篡改，茅台酒产量猛增，然而不合格酒大超，后来只得作为红粮窖酒处理。
    这期间，劳模王绍彬却力排众议，固执如牛，主张坚守传统工艺，并广带学徒，把多年的感觉和经验传给茅台的新生力量，他的徒弟中有多人后来成长为茅台的中坚。当岁月沧海桑田，一些人事后回过头来看当年的王绍彬，却是为他捏了一把冷汗，在那个年代，这样的“另类”举动，无疑是要冒极大政治风险的。
    但是，时间证明了王绍彬的固执是正确的。并且，人们也在茅台后来历届领导者身上看到了坚守传统工艺——这一果敢气质的一脉相承。
    王绍彬的另一经典故事则是古稀之年学写字。现任茅台集团总经理助理的罗双全在1978年进厂后，曾与王绍彬同室而居近3年。据他回忆，上世纪70年代末，王绍彬已出任茅台酒厂的副厂长，分管生产、财务等等，而王是文盲，斗大的字不识一个。在古稀之年，却逼着自己开始学写字了。他的方法倒也简单实用，即从最常用的字学起，例如：刘同清（当时茅台酒厂的党委书记）、张善乐（当时茅台酒厂厂长），还有他自己的名字。罗双全经常看到的情形是：一位老人满头大汗地趴在一张报纸上练字，由于用力过猛，常常“力透纸背”，但写出来的字却歪歪倒倒难以辨认，王绍彬的“彬”字也时常少掉了一个木字而成为“杉”。之后，他又开始学写“同意”等等签署文件的用语。
    在罗双全的记忆里，以厂为家是王绍彬的真实生活状态，当时还没有双休日的概念，一周仅休一天，他也是偶尔才回家。但是，每到吃饭时间，他的夫人就从五六百米开外的家中给他送饭来了，一个土碗之中，七分包谷三分米饭，上面盖着一些南瓜、茄子、豇豆之类的素菜，日日如此。
    在那个火热的时代，在“把有限的时间和精力，投入到无限的为人民服务中去”的时代精神感召下，王绍彬——这位国营茅台酒厂的建厂元老，与那个时代的人们一道像红烛一样为茅台发展奉献了一生，直至1984年辞世。  （文轩/文）

李兴发：划分三种典型体命名“茅台香型”     在茅台，在中国白酒行业，李兴发这个名字本身就是一座里程碑。这个人物的标本意义显而易见，即：成功地划分了茅台酒香型的三种典型体——酱香、醇甜和窖底，并将茅台酒命名为酱香型。     作为在国营茅台酒厂成长起来的第一代大师级酿酒师，李兴发的成就显然是和那个时代茅台酒厂的发展紧密结合在一起的。     作为中国国酒的茅台，1935年红军四渡赤水时曾用它疗伤，1949年开国大典用它宴请四海宾朋，1958年毛主席要求茅台搞它一万吨……从国家元首到开国元勋，从地方要员到一般工人，都急切地想把茅台酒产量搞上去。     但是，茅台酒本身工艺复杂，生产全凭酒师多年积累的经验和感觉，而每个酒师的经验和感觉又各有不同。这就意味着，生产出来的茅台酒存在着各种不同的风格，质量也会出现忽高忽低的状况。这引起了那些对茅台酒怀有特殊情感的开国元勋们的极大关注。     寻找到一个统一的标准解决这些问题，成为这一时期茅台发展首先要解决的时代命题。     解题的人就是李兴发。     据李兴发的徒弟——如今茅台集团副总经理吕云怀回忆：有几年，李兴发几乎成天泡在酒库里，一只大手上，吊着十数个小酒杯，装了不同年份、不同轮次的茅台酒，勾兑、品尝，再勾兑、再品尝……如是反复，然后把结果记录在一个随身携带的笔记本上。不管是谁，只要遇到了李兴发，准会被叫住，尝上三四杯调好的酒，如果说不出个子丑寅卯，就休想走掉。     他通常一天要尝取五六十坛酒，最多一天要品尝上百坛。很多次，他因劳累过度而晕倒。后来的茅台酒厂党委书记兼厂长邹开良回忆说，有一次，李兴发甚至在品酒的过程中吐血。     李兴发的女婿赵汝强说，为了保持勾酒时的灵敏味觉，岳父对自己的要求近乎不近人情，作为贵州人，生活中却不吃辣椒、醋等刺激性食物，仅就蔬菜蘸点酱油。     1964年，在保持这种几近走火入魔的状态4年以后，一个寒夜，李兴发从家里带了三种酒，兴匆匆地赶到驻厂工作组宿舍。当他把三种酒让三位专家品尝，三位专家异口同声地认为三种酒的口味不一样。     于是，他分别为它们取名，酱香味好，口感幽雅细腻的称为“酱香”；用窖底酒醅酿烤，有突出窖泥香味的称为“窖底”；香味不及酱香型但味道醇甜协调的称为“醇甜”。     后来，这三种香型被证实为构成茅台酒香型的三种典型体。香型的确定，为茅台酒实现质量稳定打下了坚实基础。     但，经验丰富的李兴发由于缺乏文化知识，却苦于无法科学系统地表述他的科研成果。那时的茅台，职工绝大部分来自农村，没什么文化，无人能解李兴发的苦恼。再到后来，又开始了文化大革命，直到上世纪80年代中期，改革开放以后，茅台职工的学历结构才得以显著提升。     1964年，在周恩来总理关心下，茅台酒厂分来了一对大学生情侣，他们是茅台酒厂的第一批发酵专业大学生，男的名叫季克良，多年以后成为茅台集团董事长。     大学生的到来，让李兴发的问题迎刃而解。     1965年，在四川泸州市召开的全国第一届名白酒技术协作会上，时任茅台酒厂技术员的季克良宣读了用科学理论总结整理的李兴发科研小组科研成果——《我们是如何勾酒的》，引起了强烈反响和各厂家代表的高度重视。     1965年下半年，轻工部在山西召开的茅台酒试点论证会上正式肯定了茅台酒三种典型体的确立和酱香型的命名。     有资料显示：茅台酒的分型，是白酒界一场革命性的巨大变革，并成为中国白酒香型划分的雏形。后经周恒刚等酒界泰斗的悉心研究，1979年全国白酒评酒会上明确了中国白酒划分为五种香型——酱香、浓香、清香、米香、其他香。之后，这场中国白酒业掀起的技术革新热潮继续深入发展，香型更加丰富。     这其中，后来成为茅台酒厂终生厂长的李兴发功不可没。  （文轩/文）

周高廉：创“大庆”式企业终结16年亏损
    1977年，“文革”结束后的第一年。为了扭转茅台酒厂的被动局面，省委、省政府决定调时任中共仁怀县委书记、县长周高廉出任茅台酒厂党委书记、厂长。周高廉的出现预示着茅台命运的又一次转折。
    当日的周高廉是带着省里的“死命令”来的：必须完成当年生产任务。
    但摆在眼前的现实是，自1962年起，茅台酒厂已经连续15年没能完成国家下达的生产任务和销售计划，连续16年亏损达444万元。
    而周高廉到任时，距1978年新年钟声敲响仅4个月时间。
    周高廉回忆当年刚上任时看到的情形：
    厂里猪圈林立，污水遍地。生产车间随处可见蜘蛛网、垃圾，生产缺乏激情，知识分子靠边站，内部管理混乱……
    与那时期的所有国企一样，遭遇十年浩劫，让生产管理几乎陷于停顿，该抓的工作千头万绪。
    好在周高廉的目标非常明确。
    他与新的领导班子达成共识，提出“说了算，定了干，遇到困难都不变”，大战100天，全面完成国家计划，并提出了一个响亮的口号：建“大庆”式企业。
    雷厉风行的一系列工作旋即展开，有如注入一针“强心剂”。
    面对三年自然灾害中，工人为解决肚皮问题兴建的300多间猪圈，周高廉一声令下：“撤”。那让现代人无法想象的猪圈林立、污水遍地的场景顿时烟消云散。
    此后又在车间班组推行文明生产，大大改善了企业面貌。
    环境整治只是表象，如何点燃生产激情才是要解决的根本问题。
    厂里迅速重新启动在“文革”中陷于停顿的三车间建设，在“大庆”精神激励下，大战20天，在最短时间内投产。
    周高廉回忆说，他到任时，生产任务仅完成了400吨，而国家下达的任务是750吨。4个月过去，国营茅台酒厂实现了建厂以来的“三个历史性突破”：1977年，茅台酒产量突破生产计划，完成了763吨；销售完成了387吨，是建厂以来最好的一年；结束了连续15年没有完成国家生产和销售计划的历史；亏损下降到16年来的最低水平2万元。
    第二年，一声春雷唤醒沉睡的中国。1978年，党的十一届三中全会召开，正式确立了改革开放的国策。
    春潮席卷而来。
    周高廉与厂领导班子商议后，一个大胆的决策出炉了：打破“大锅饭”，在厂里实行经济责任制，让职工多劳多得，同时厉行节约，实现企业增产增效。要知道，在当时的中国，是否恢复企业奖金制度还是一个很有争议的话题。
    那一年，一些新鲜名词开始在茅台酒厂干部职工口中流传——三级核算制、五定、四包、一奖。
    在生产车间实行的“五定”包括：定产量、定质量、定周期、定人员、定费用。“四包”则是包工资、包岗位津贴、包高温补贴、包夜餐补贴。
    在包装车间则实行“一奖”——节约奖，内容包括了计分计奖、超额奖励。
    在现实收益刺激下，职工的积极性一下子爆发出来。
    1978年，成为茅台发展新篇章的元年。
    当年产量首次突破千吨大关，结束连续16年亏损，实现盈利6.5万元。职工敲锣打鼓地欢庆“胜利”。
    1979年，茅台酒厂再度双喜临门，先是被贵州省委、省政府授予“大庆式企业”称号，又荣获国家最高质量奖——金奖。
    周高廉回忆起当年获金奖的一些细节，颇耐人寻味。1979年获金奖的茅台酒是国家评奖部门直接从市场上抽查的，没有任何“运作”的可能。周高廉也是接到省里通知，才知道茅台酒得了国家最高质量奖。
    为后人所不知的是，作为勾兑茅台酒最重要的酱香型酒在周高廉到茅台酒厂上任时，在年产量中所占比例不足8%。周高廉看到这一致命生产“缺陷”，明确酱香型酒为重中之重，立马调整产品结构，把酱香型酒所占生产比例大幅提高到了14%左右。直到今天，“14%”一直是茅台酒厂始终坚持的一个生产标准。而茅台酒的新酒合格率也逐年上升，1977年为87%，1982年则达到96.5%。所以才有了市场抽查获金奖的这一出经典故事。
    周高廉的一系列举措实施下来，茅台酒厂的整个企业面貌彻底改观。到1982年时，茅台酒产量达1186吨，较1977年增长55%，实现盈利228万元，是1978年的30多倍。职工收入也从1977年的513元，升至1982年的883元。
    从周高廉执掌茅台开始，茅台的发展曲线就开始一路上扬，再也没有出现亏损的局面。  （文轩/文）邹开良：改革激荡中剑指茅台现代化
   20世纪80年代中期，诗人顾城的著名诗句问世——“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明。”喊出了压抑十年的一代中国人在内心涌动的渴望。
    就在这样激动人心的社会背景下，涌现出一位对茅台后来走向现代企业具有奠基意义的人物——邹开良。1985年，邹开良出任茅台酒厂党委书记兼厂长、工程扩建指挥长，而此前他已在茅台工作了12年。
    邹开良上任的时候，中国沿海的非公经济已经呈现出了朝气蓬勃的局面，国企改革试点工作开展亦是动人心弦。而此时的茅台却多少显得有点落寞了——铁桶般的计划经济贯穿每个环节。茅台酒厂仍然只似国家的一个生产车间，国家计委制定分配计划，销售则完全依赖各地糖酒公司。计划加专卖的体制，严重制约了企业的发展活力。
    20世纪80年代中期，中国开始实行价格“双轨制”。邹开良抓住这一契机反复给上级部门打报告，要求企业提留超产产品的一部分或者少部分，进入市场，自行销售，但均被打回。
    1985年的普通一天，机会终于来临。
    海军副司令、老红军周仁杰代表中央到茅台酒厂视察。周问：“厂里在发展方面有什么困难？”“资金困难。”邹答。“要多少钱？”周又问。“我们不要钱……我们要政策。”邹壮着胆子把厂里想提留超产部分的30%，自行销售，所得利润用于茅台酒厂滚动发展这一想法作了汇报。周听完甚为欣慰，当即表态亲自向国务院汇报。不久这一愿望实现。
    后来，邹开良又向省政府汇报，要求超产部分，全部留给企业，自主销售，所得收入用于滚动发展茅台。也许是看到了茅台的良好发展势头，贵州省政府很快做出批复，同意茅台酒厂的方案。
    这时的国营茅台酒厂已经具有了一定的灵活性，在计划经济体制内具有了一定的自主权，但这远远不够。后来的事实也充分证明了这点。
    1989年，国家开始治理整顿，在紧缩银根，抑制物价上涨的同时，出现了市场疲软，经济滑坡。茅台酒作为控购商品，退出公费宴请。
    一边是各地糖酒公司卖不出货，一边是生产包装出的茅台酒挤爆仓库。
    时局，逼着邹开良和他的班子做出决断。邹开良决定亲自带队建立自己的销售渠道，他们一个点一个点地走了20多个城市，最后在包括香港在内的20多个沿海及内地大城市购买房子，建立销售公司，搭建了今日茅台销售网络的雏形。并在广州市中心打出了第一个商业广告，成为当年轰动一时的新闻。
    次年，茅台酒的销售全面回暖。同时也宣告了，在计划经济时代，茅台与国营糖酒公司长期建立的“销售协议”自然“解约”。由此，茅台酒产品全部由企业进入市场，当年销售就超计划完成。
    此后，邹开良还多次走出国门，到一些国外大企业参观。眼界的开阔让邹开良敏锐地意识到，在未来的某一天，中国企业一定会像西方企业一样走向科技化、制度化、集团化。而这首当其冲的是人才，他开始把人才培育作为发展战略，挑选优秀青年员工到高校带薪脱产学习，这些人中有一个叫袁仁国的，多年后成为今天百亿茅台的掌门人之一。
    为留住当时厂里的技术一号人物——季克良，邹开良借着出差上海的机会，在大年腊月二十七，零下10多摄氏度的气温下专程赶到江苏南通，分别给季克良的生父母和养父母拜年，进门时，他已被冻得说不出话来。多年后，成为茅台集团董事长、中国白酒行业泰斗的季克良说，当时他被邹开良的行动深深感动，最终选择留了下来。
    在今日看来，当年邹开良大刀阔斧进行的大大小小几十项改革，都是具有科学精神和远见卓识的。而在当时，几乎每一个举措都会引发争议。
    面对怀疑和争议，邹开良回答，“若不成功，乌纱帽随时取走。”
    邹开良和他的同事们，以那个年代特有的决心和信心，在风口浪尖艰难前行，为茅台后来走向现代化企业，实现跨越式发展奠定了良好基础。
    1992年，邹开良从德国西门子公司考察回来，深受触动，感到股份制改造是一个未来的方向，于是将这一想法报请国家有关部门，恳求在香港以H股上市。但有关方面最终的态度是：茅台是世界名酒，步子放缓一点，而这一缓就是近十年。
    “若茅台早在1992年就上市，现在又该是一番怎样的情形啊！”晚年的邹开良时常在回忆起那段充满激情的岁月时发出这样的感叹。  （文轩/文）季克良：破解神秘茅台引领健康酒时代
    季克良正式接过邹开良“手中的枪”，第二次出任茅台酒厂厂长是在1991年。这时的他已经在茅台酒厂干了整整27年，当年的俊朗书生，早在长期的生产科研中锻造成了功力深厚的“大侠”级人物。
    在茅台的历史上，季克良不仅是这家企业引进的最早的发酵专业大学生，更是未来企业迈向智慧型产业的预兆——当年他和夫人长途跋涉，从无锡轻工业学院毕业来到茅台时，这里看起来更像中世纪的工厂。
    和郑义兴、李兴发等上一代酒师不同，发酵专业科班毕业的季克良，手里多了一份武器——现代科学的意识和手段。
    这是工厂从传统走向现代的必由之路。
    当季克良再度担当茅台领军者重任时，中国已在改革开放的大潮中游弋了10多年，生产力的解放使商品经济出现了繁荣景象，当人们发现各色商品让人眼花缭乱时，中国已悄然间从卖方市场转入了买方市场。商品的繁荣具体到白酒这个行业的表现就是：几年间，如雨后春笋般出现了几百家大大小小的酒企，百姓餐桌不再是几种白酒一统天下。
    那是一个“好酒也怕巷子深”的年代，一个企业不但要会生产好酒，还要会叫卖酒。
    这时，季克良所学专长开始大显身手。
    他在奠定日后中国白酒产业格局这盘棋中运筹帷幄排兵布阵，走了几手漂亮的“绝棋”，大师风范渐露锋芒。
   他所走的第一步棋就是，在长期科研中以科学方法总结提炼了茅台酒的10大独特工艺，即高温堆积、高温发酵等，使茅台酒在1995年之后实现了质量、产量恒久如一。
    接下来第二步，发表了自己的独到见解：茅台酒是先贤根据酿酒原理创造的集天地之灵气的产物，茅台镇独特的地理位置、微生物、水等等是生产茅台酒的先决条件，离开茅台镇酿不出茅台酒。
    再下来第三步，一直为神秘茅台所吸引的季克良花了近30年的时间，在研究中发现，茅台酒具有有利于人体健康的多种因子，例如，茅台酒中的有益酸性物质居然和号称具有养颜功能的红酒有得一拼，是其它白酒的好几倍……
    之后是第四步，他与科研人员一道剖析出茅台酒中有近千种香气香味物质，为世界蒸馏酒之“最”，为中国白酒赢得美誉。
    再后来的第五步，他根据市场需求设计了陈年茅台酒，进行市场细分。
    最后，他公开发表大量论文，论述了神秘茅台与人体健康的N种关系，宣称适量饮用茅台酒有利身体健康。并亲自代言茅台，以喝了至少二吨茅台酒却依然风度翩翩的身姿，现身说法。
    就在荷包日渐鼓起来的中国人正在为选择喝什么牌子的酒而烦恼时，季克良的科研成果一经媒体广泛披露，立即引起了轰动效应，茅台销售直线向上狂飙。
    健康饮酒成为上世纪末最热门的话题之一。
    正当茅台人与举国上下的人们一同翘首企盼更辉煌的明天时，一场灾难却出其不意地降临。
    1997年，亚洲金融危机爆发。
    所有企业顿时风雨飘摇，中国的酒企此时倒掉了一片，包括当年央视广告标王秦池。
    第一次，茅台人真真切切感受到了什么叫江湖险恶。
    这段时间，与老季一道挥刀上阵打天下，杀出一条“血路”来的，还有一个叫袁仁国的年轻人，1998年他出任茅台集团总经理，后来成为茅台集团另一掌门人。日后，这两人因创造了非凡业绩，在中国众多企业老总中，成为最耀眼夺目的“双子星”之一。
    而颇具戏剧色彩的是，就在季克良工作的前20年，他还一直打报告要求调回江苏老家，侍奉父母颐养天年。但是，如今年届70的他却经常风趣地说，现在想赶也赶不走了。看到自己付出了一生心血的茅台一路走来风光无限，从手工作坊式工厂成长为花园式现代化企业，总资产从20世纪90年代末的19亿元发展到现在的200多亿元、市值1500多亿，产量由20世纪90年代的4000吨，发展到如今的20000吨……
    那种类似父亲哺育孩子的复杂情感，不是三言两语就能说清楚的。
    季克良经常公开在各种场合说，“是茅台成就了我。”但从某种程度上说，又何尝不是季克良成就了茅台呢？  （文轩/文）袁仁国：谋略制胜开创国酒春天
    人们在反观历史前进步伐时，有时候会发现：历史在某些时候会出现惊人的雷同。
    正如1998年的茅台，人们似乎又看到了1989年时的情形：皇帝的女儿又一次风光不再。
    后来业界经常用来形容当时茅台惨淡销售的一个词语是——门可罗雀。
    之前的大背景是，1997年的亚洲金融危机蔓延全球，中国企业唇亡齿寒地倒下了一片。
    此时，茅台集团长期以来“重生产、轻销售”的软肋暴露无遗。
    1998年时间过半，却只销售了700吨，与全年任务2000吨相差甚远。
    那一年，袁仁国上任茅台集团总经理，全面主持营销工作。之前，他是分管销售的副总经理，还在坐着冷板凳。由此可见此人“临危受命”的色彩之浓非同一般。
    少帅上马，做的第一件事情就是——组建了一支17人的“敢死队”，奔赴全国推销茅台。
    这和当年的邹开良之举很相似啊！当历史出现巧合，人们惯用的思维是进行比对。
    但是两人之举相隔了近10年，社会背景早已是天差地别。
    此时袁仁国所面对的问题，已不是建几个销售公司就能解决。
    在市场经济体制已建立的当时，层出不穷的营销手段已是各大企业司空见惯的花样。
    “渠道为王”曾是那个年代最为流行的用语。市场营销被商界推崇为制胜谋略。
    那年，袁仁国为他的也是茅台的“敢死队”饯别，一壶茅台，一句誓言。大有“风萧萧兮易水寒”之意。
    袁仁国成功了，他的成功再一次让茅台人认识到了市场营销的重要：那是一种驾驭市场的能力。一个企业一旦有了一个深谙市场、谋略过人的掌门人，就如同千军万马有了有勇有谋的将领——打胜仗，指日可待。
    2000年，茅台集团又发生了一件大事：袁仁国在集团公司内部全力推行干部末位淘汰制，并将原来的“干部、工人”称谓统统改称“员工”，中层干部实行一年一聘制度。“以前都是固定职工，现在都成了临时工”。此举一举打破了以前的干部终身制状态，极大地激发了集团内部活力。
    2001年，茅台集团成功上市，募集资金23亿元。
    2002年，茅台冲击全国管理最高奖——全国质量管理奖成功。
    2003年，茅台引入卓越绩效管理模式。……
    至此，茅台彻底摆脱计划经济的庇护，走向现代企业，员工精神面貌焕然一新。“爱我茅台，为国争光！”的企业精神具化为企业行动。
    茅台销售队伍开始在全国乃至全球迅速攻城掠地，一张巨大的销售网络铺天盖地而来。业界惊呼，袁仁国带出的是一支嗷嗷叫能打硬仗的队伍！
    与此同时，茅台人于2003年实现了毛主席的夙愿，产量达10000吨。
    2008年，茅台产量再翻一番，达到20000吨，销售收入达到百亿。
    不经意间，茅台已走过辉煌10年，取得了连续10年跨越式发展，茅台“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的集团化发展蓝图已成现实，茅台旗下白酒、红酒、啤酒全面开拔市场，麾下证券、金融业业绩不菲。
    这让一些长期关注茅台的经济学家兴趣甚浓，称之为“茅台模式”“茅台现象”。
    经历10年市场洗礼的袁仁国，市场销售心得就像老熟的茅台酒一样芳香四溢，他根据多年心得总结了八条，即：工程营销、文化营销、感情营销、服务营销、诚信营销、个性营销、事件营销、网络营销。这“八个营销”如今已成为茅台这个经历艰难岁月成长的国有企业的销售圣经。
    值得寻味的是，从袁仁国的“八个营销”丰富完善的过程可以深刻地看到，中国国企在改革开放中是如何慢慢营建起一种适合中国国情的营销模式，它的渐进性最直接地表述了中国国企所共同经历的阵痛和嬗变，即：从“生存才是硬道理”到“发展才是硬道理”。
    而极为有趣的是，2008年距1998年又是一个10年，又是一次金融危机，显然这次的风暴来得更加猛烈，全球经济受到重创极度萎缩。而此时根深叶茂的茅台却岿然不动，袁仁国多年营建起来的严密销售网络，就像一堵密不透风的防火墙，把金融海啸的冲击一波又一波地堵在了国酒大门之外。
    今日的茅台已今非昔比。王者之风令人感叹！
    袁仁国坚信，迟早有一天茅台这个中国民族品牌会打进世界500强，成为世界最优秀的饮料企业之一。就如当年制定2020年产能4万吨，销售额500亿元的目标时，人人都觉得那是个遥不可及的梦。但是，今天，距2020也仅10年。
  又是一个无法预料而又让人充满期待的10年……    （文轩/文）财富》评选“最受赞赏的中国公司”
茅台连续四年荣登明星榜
２００９年１１月，《财富》（中文版）公布了2009年度“最受赞赏的中国公司”评选结果，国酒茅台作为白酒行业唯一上榜企业，连续第四年登上该明星榜。
    此次评选涉及19个行业、299家候选企业。凭借持续不断地创新商业模式，提升管理质量，通过流程再造、管理革新、客户创新来提升运营效率，国酒茅台焕发出了新的生机和活力，赢得了客户和市场的赞誉。在《财富》自2006年起公布的榜单中，茅台的名字稳步提升，从2006年的第13名，2007年的第12名，2008年的第10名，直到2009年的第9名。
    又讯  １１月，国酒茅台入选2009“亚洲品牌500强”。该项活动由亚洲国际名优品牌认证监督管理中心与相关研究机构、媒体共同举办，国内共有217家企业入围。

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